Актуальность. В статье рассматривается использование маркетинга в стратегическом управлении в АПК. Исследовано применение маркетинга в стратегическом управлении в АПК как организациями АПК, так и государственными органами управления АПК на федеральном и региональном уровнях. Маркетинг в стратегическом управлении занимает особое место, поскольку по мере своего развития становится не только функцией стратегического управления, но и философией управленческой деятельности, то есть системой взглядов, ориентированной на потребителя и потребности рынка. В условиях динамичного изменения и неопределенности внешней среды особенно велико значение маркетинга при разработке и реализации конкурентных стратегий.

Цель исследования состоит в доказательстве использования маркетинга в стратегическом управлении в АПК как философии управления и функции управления, а также в определении приоритетных направлений регионального экспорта продукции АПК.

Задачи исследования сводятся к изучению применения маркетинга в стратегическом управлении в АПК, разработке методологии определения приоритетных направлений регионального экспорта продукции АПК с учетом стратегических целей развития АПК, анализу и определению приоритетных направлений регионального экспорта продукции АПК на примере Республики Бурятия, разработке предложений по использованию маркетинга в достижении стратегической цели по увеличению объема экспорта продукции АПК.

Результаты исследования. С помощью теоретических и эмпирических методов исследования сделан вывод об использовании маркетинга в стратегическом управлении в АПК как философии управления и функции управления. Предложена методология определения приоритетных направлений регионального экспорта продукции АПК для регионов, территории которых относятся к неблагоприятным для производства сельскохозяйственной продукции (в контексте с Соглашением по сельскому хозяйству ВТО). Проведен анализ и определены приоритетные направления регионального экспорта продукции АПК на примере Республики Бурятия. Разработаны предложения по использованию маркетинга в достижении стратегической цели по увеличению объема экспорта продукции АПК.

Актуальность. Несмотря на пандемию, президент РФ и Правительство РФ безотлагательно приняли и реализуют курс на структурное и штатное упорядочение федеральных органов исполнительной власти (далее – ФОИВ) посредством стандартизации кадрового состава их департаментов, управлений и отделов, а также ликвидации части внутренних «типовых структур». В связи с этим статья посвящена, во-первых, обоснованию целесообразности столь срочных преобразований в составе и внутренних структурах органов исполнительной власти, во-вторых, показу недостаточности осуществляемых мер, в-третьих, изложению порядка перехода и содержания новой модели структурной организации ФОИВ.

Целевая установка. С учетом результатов ранее выполненной по государственному заданию научно-исследовательской работы обосновываются внутренняя противоречивость и бесперспективность действующей «трехзвенной организации» ФОИВ, прежде всего в ведении Правительства Российской Федерации. Ставится и решается вопрос о ее замене.

Результаты. На основе системного и структурно-функционального подходов формулируется заключение о необходимости полного отказа от структурной организации ФОИВ, принятой Указом Президента РФ от 9 марта 2004 года № 314 и постоянно совершенствуемой. Комплексы функций, под которые сформированы автономные органы и аппараты федеральных министерств, агентств и служб, на практике де-факто реализуются не обособленно, как предусматривалось, а в интегральном режиме.

На основе изложенных в статье факторов объективной детерминации структур исполнительной власти, а также успешных мировых практик по выстраиванию моделей стратегического управления развитием экономики предложена качественно новая структурная организация ФОИВ, включающая учреждение специального федерального и региональных органов по обеспечению устойчивого стратегического развития экономики России.

Показывается необходимость последовательного перехода от бюджетирования к стратегическому планированию и к модели управления знаниями. Раскрывается концептуальная основа стратегического планирования и модели управления знаниями.

• Формирование условий для перехода от модели управления производством к модели управления знаниями начинается с системы ВПО.
  
• Построение качественной системы стратегического планирования и управления составляет базу перехода к модели управления знаниями.
  
• Организационный (гуманистический) подход к модели управления знаниями должен доминировать над информационной концепцией модели.
  

Актуализируется проблема поиска путей и доступных инструментов решения проблем, детерминированных турбулентностью внешней среды. Подчеркивается, что решение всего комплекса  возникающих проблем возможно на основе использования человеческих ресурсов с акцентом на их интеллектуальной составляющей. Рассматривается структура человеческих ресурсов, дается характеристика человеческого капитала, показан его вклад в достижение национального богатства страны и стратегического успеха компаний.

• Турбулентность современной экономической среды ставит российские компании в ситуации решения целого комплекса проблем, основанного на применении эффективных инструментов, одним из которых выступает максимальное использование потенциала человеческих ресурсов.
  
• В современной экономике, знаменующейся устойчивым трендом на технологическую модернизацию, масштабный охват инновационными процессами, человеческие ресурсы имеют все возможности выступать в качестве источника устой¬чивого роста как отдельно взятой компании, так и всей национальной экономики.
  
• Трансформация традиционной концепции управления человеческими ресурсами в стратегическую сопряжена с процессами интегрирования управления человеческими ресурсами в достижение стратегических целей компании, что представляется важным в целях достижения инновационных результатов деятельности
  

Представлена методология управления на основе «быстрых стратегий», реализующих ресурсный подход и концепцию динамических способностей. Практика реализации данной методологии показана на примере деятельности компании Nokia.

• В условиях неопределенности и динамичных изменений бизнес-среды традиционные решения, предлагаемые классическим стратегическим менеджментом, становятся менее эффективными 


• Концепция «быстрых стратегий», основанная на ресурсном подходе и динамических способностях, представляет альтернативный подход к управлению в условиях неопределенности и динамичных изменений 


• Компания, реализующая «быстрые стратегии», способна сохранять лидирующие позиции в течение длительного времени, а в кризисных ситуациях быстро переориентировать структуру бизнеса и обновлять бизнес-модель

В статье представлены результаты исследования особенностей стратегического управления региональных частных медицинских клиник на примере Нижегородской области. В рамках исследования было проведено сравнение частных медицинских клиник региона с позициями, обозначенными в модели М. Портера как «оптимальными» для эффективной конкурентной стратегии частной клиники. Показано, что большинство региональных клиник не имеют четко выраженной системы стратегического управления и стратегии развития.

• В практике управления частной медицинской клиникой наблюдаются проблемы, связанные с организацией работы персонала, взаимодействием руководства клиники с собственником, быстроменяющимися и неустойчивыми условиями рынка частного сектора медицины в регионе.
  
• Большинство региональных клиник имеют неразвитую систему стратегического управления .
  
• Руководство региональных клиник рассматривает стратегию и стратегическое управление с точки зрения процессуального подхода.
  

В статье автор обращается к истокам стратегического и сценарного планирования, в частности, к теориям военных сражений, мнениям военачальников о военных сценариях и их реализации. Излагаются основные принципы и элементы системы сценарного менеджмента. Утверждается, что сценарий и анализ сценариев — это способ описания возможного развития событий в будущем, а не прогнозирование.

• Сценарий и анализ сценариев — это способ описания возможного развития событий в будущем, а не прогнозирование, хотя сценарий является основой для разработки прогноза.
  
• Сценарии надо не только планировать, но системно управлять (менеджировать) их выполнением (или реализацией).
  
• Сценарии — это не прогноз, это не управленческие решения, это решающие правила, это ответы на вопрос: «Какие предлагается осуществить действия, если произойдет конкретное «если…»?»