Актуальность. В условиях наступления нового технологического уклада Индустрии 4.0 меняются требования к характеристикам персонала компании как условию ее жизнеспособности. Компании начинают искать адекватные управленческие практики, ориентированные на возраст и гендер и направленные на привлечение и удержание перспективных сотрудников. Среди этих подходов особое место занимает well-being культура. Очевидная эмоциональная привлекательность well-being культуры создает особую актуальность изучения ее сильных и слабых сторон в тех вариативных организационных условиях, которые характерны для современных российских компаний.

Цель. Дать анализ возможностей и ограничений построения well-being культуры в организационных условиях инновационных и ординарных компаний.

Задачи. Рассмотреть сильные и слабые стороны тренда на построение well-being культуры. Выявить различия в субъективном благополучии как целевой ориентации при построении well-being культуры в инновационных и ординарных компаниях.

Результаты. На материале эмпирического исследования показано, что ориентация на поколенческие характеристики в создании well-being культуры важна, но уступает по значимости построению жизнеспособной организационной культуры, соответствующей вызовам Индустрии 4.0. Так, показано, что центральным вектором развития well-being культуры является субъективное благополучие, являющееся эмоциональным регулятором вовлеченности и принятия инноваций персоналом. Комплекс таких важнейших показателей субъективного благополучия (неблагополучия), как усталость, состояние здоровья, психологическое самочувствие в трудовом коллективе, самооценка возраста, принципиально различаются в инновационных и ординарных компаниях. Организационные условия, проявляющиеся в рыночно-адхократической модели организационной культуры инновационных компаний, в отличие от ординарных компаний с кланово-иерархической культурой, обеспечивают ценностные установки персонала на продолжение инновационного развития, переживание организационных изменений без дистресса и личностную вовлеченность в трудовой процесс. Субъективное благополучие персонала, воспринимаемое как well-being, достигается в отношении персонала всех возрастных групп не столько специальными программами, сколько стилем управления, базирующимся на инновационных ценностях, профилактике стресса и сокращении дистанции власти.

Представлены результаты исследования регуляционной функции организационной культуры в отношении гендерных и возрастных проявлений  в поведении персонала российских предприятий с разным уровнем вовлеченности в инновационные процессы. Обосновано введение понятия социально-психологического возраста, даны его показатели применительно к трудовой деятельности. Выявлено, что при наличии некоторых специфических различий устойчиво преобладает общность характеристик гендерных проявлений в трудовом поведении мужского и женского персонала внутри одной организационной культуры.

• Сосуществование в современной России предприятий с многолетними трудностями модернизации и предприятий, сумевших преодолеть этот барьер, создает возможность исследовать вопрос о роли гендерных и возрастных особенностей персонала в качестве человеческого капитала.
  
• Сегодня нужно оценивать многомерность человеческого развития и старения, совокупность внешних и внутренних факторов разной природы, действующих в отношении конкретного человека, поскольку его развитие и старение — это не только биологический, но интерактивный процесс, впечатляющий своей пластичностью, которая влечет за собой относительность значения хронологического возраста.
  
• Персонал инновационных предприятий отличается низкой подверженностью организационному стрессу, поскольку изменения стали привычным элементом каждодневной организационной жизни.
  

Предлагается методика работы над будущим организации, в основе которой лежит ценностной подход для изменения качества самой организации. Приводится подтверждение эффективности авторского подхода в виде примеров из собственной консультационной практики.

• Для бизнес-организаций технология «форсайт» (предвидение) вряд ли применима.
  
• При реорганизации важно соблюдать два принципа: поэтапность и обратимость, т.е. наметить две-три и более стадий передачи полномочий, ресурсов, с тем, чтобы на каждой из них можно было убедиться в эффективности промежуточных результатов.
  
• Идеология бизнеса – это специально отобранная система ведущих деловых ценностей, на которые следует ориентировать деятельность персонала.
  

Разъясняется сущность организационной культуры, идеологии и внутрифирменного кодекса. На примере коммерческого банка формулируются конкретные мероприятия по воплощению идеологии и кодекса в организационную культуру.

• Оргкультура образуется из привычных норм поведения и отношений, которые господствуют в данной среде.
  
• Деловые люди давно заметили, что какие-то правила взаимодействия на работе настолько специфичны для конкретного коллектива, стадии развития фирмы, внутренней и внешней ситуации, что о них надо договариваться сугубо между собой.
  
• Кодексы суть один из элементов тонкой настройки бизнеса, повышения качества управления.
  

Обобщаются проблемы и особенности развития семейного бизнеса в современной России. Выявлены неоднозначность определений семейного бизнеса, а также специфичность данного феномена с точки зрения институциональной теории. Предложено авторское определение семейного бизнеса, описаны проблемы взаимодействия семейной культуры и организационной культуры семейной фирмы.

• Современный российский семейный бизнес обладает значительной спецификой по сравнению с западным, поскольку не проходил этап передачи по наследству.
  
• Определение семейного бизнеса должно включать такие характеристики, как вовлеченность членов семьи в управление, доминирование семейного владения и существование плана преемственности.
  
• Культура семьи владельца бизнеса играет решающую роль в формировании ключевых компетенций семейной компании.
  

Анализируется явление информационного прессинга в информационной среде организации в контексте взаимовлияния с ее организационной культурой. Рассмотрены способы локализации и борьбы с информационным прессингом в рамках организационной среды и К-пространстве организации. Делается вывод о том, что информационный прессинг должен быть управляемым процессом в К-пространстве организации, обеспечивая тем самым эффективность деятельности организации.

• Информационный потенциал организации является уникальным ресурсом организационного взаимодействия, который детерминирует явление информационного прессинга.
  
• Информационный прессинг — это институциональный атрибут соци-альных процессов и отношений, происходящих и складывающихся в организации, характеризующийся нелинейностью, скрытостью/открытостью, скоростью, кумулятивностью, нелокализованностью в организационном пространстве и времени и образующий единый комплекс, проявляющийся в информационном давлении на персонал (получателей информации).
  
• Информационный прессинг должен не только укладываться в категорию управляемых процессов, чтобы обеспечивать стабильное функционирование организационной системы, но и взаимодействовать с К-пространством организации, повышая тем самым эффективность деятельности организации.
  

Рассматривается концепция эмоционального менеджмента как основного компонента организационной культуры. Исследуется процесс управления эмоциями персонала и эмоциональная компетентность руководителя. Предлагается модель эмоционального менеджмента, и анализируются принципы менеджмента эмоций.

• Эмоциональная надстройка организационной культуры задает вектор и характер динамичности всей организации.
  
• Эффективный аппарат менеджмента эмоций опирается на личностную типологию, включая способы управления эмоциональным состоянием.
  
• Поведенческая направленность руководителей и сотрудников детерминируется эмоциональным стилем организации.
  

Исследуется понятие эмоционального компонента организационной культуры.  Анализируются направленность задач, решаемых эмоциональным компонентом, в формате организационной культуры, и выделяется механизм упорядочивания эмоций персонала. Подробно рассматриваются стратегии реализации эмоционального компонента организационной культуры.

• Эмоциональный компонент организационной культуры детерминирует саморегуляцию персонала на многих уровнях в соответствии с параметрами организационной культуры.
  
• Эмоциональный компонент организационной культуры выстраивает механизм упорядочивания эмоций персонала в организации.
  
• В рамках организационной культуры эмоциональный компонент выражается через стратегии нейтрализации, буферизации, эмоционального разделения труда, эмоциональных стимулов и эмоционального лидерства.