Актуальность. Представлены предпосылки проблемы высокой текучести специалистов по управлению персоналом компаний: подвижность конъюнктуры рынка труда; высокая скорость обновления управленческого инструментария, готовность HR-специалистов к трудовой мобильности. Приведены оценки конъюнктуры рынка труда по должностям HR-сферы и выделены области функциональной специализации HR-специалистов.

Цель исследования. Изучение факторов мобильности HR-специалистов, провоцирующих их добровольный уход из компании.

Задачи исследования сводятся к диагностике и группировке предикторов фактической и потенциальной текучести HR-специалистов, оценке вектора направления движения на рынке труда.

Результаты исследования. Анализ предикторов принятия решения об увольнении позволил выделить три группы факторов: внутриорганизационные, относящиеся непосредственно к условиям и правилам взаимодействия, выстроенным в самой компании; конъюнктурные, обусловленные стремлением HR-специалиста актуализировать профессиональный потенциал и выиграть конкурентную борьбу с иными участниками рынка; личностные, связанные с особенностями психоэмоционального восприятия работы и мерой удовлетворенности. Показано влияние факторов на принятие решения об увольнении субъектами трудовой деятельности, различающихся уровнем занимаемой должности, специализацией в области управления персоналом, стажем работы в профессии и компании, а также возрастом. Обозначена связь между предпосылками к увольнению и необходимыми действиями со стороны компании для профилактирования излишней фактической и потенциальной текучести. Выделен вектор направления движения HR-специалистов на рынке труда при реализации решения об увольнении. Показана частота вертикальных и горизонтальных движений с учетом изменения характера и содержания реализуемого функционала.

Актуальность. Дефицит квалифицированных кадров породил потребность в подборе наиболее эффективных каналов и методов привлечения кандидатов в компании. Программа рекомендательного рекрутинга является одним из широко используемых методов привлечения новых сотрудников, тем не менее оптимизировать данный канал привлечения кандидатов получается не у всех организаций.

Рекомендательный рекрутинг как канал привлечения представляет собой открытую платформу для изучения и разработки наиболее результативной модели привлечения кандидатов посредством сотрудников организации. Наем кандидатов через такой канал привлечения, как рекомендательный рекрутинг, имеет ряд экономических и социальных преимуществ для организации, например снижение стоимости закрытия вакансии и развитие HR-бренда компании.

Цель исследования заключается в оценке программ рекомендательного рекрутинга как инструмента системы привлечения персонала.

Задача исследования. Показать, что реферальная программа является эффективным инструментом как привлечения клиентов, так и новых сотрудников в организации.

Результаты исследования. Проанализирована эффективность и применимость онлайн-, офлайн- и смешанных каналов привлечения в условиях цифровой экономики. Рассмотрено применение реферальных программ в маркетинге и управлении персоналом. Проанализированы классификация реферальных и партнерских программ, преимущества применения конкретного вида в зависимости от цели программы.

Актуальность. В статье представлен обзор исследований, посвященных влиянию психотравмирующих факторов пандемии коронавируса на здоровье человека, проведен анализ такого понятия, как синдром ковид-стресса, включая истоки его возникновения и особенности влияния на психику человека. Обозначены специфические и неспецифические психологические последствия переживания пандемии. Дан обзор HR-практик по поддержке работников, внедренных работодателями во время пандемии, и рекомендации по использованию новых практик в постпандемийную эпоху в связи с пролонгированным воздействием психотравмирующих факторов.

Цель исследования состоит в доказательстве многофакторности и тяжести последствий для психики человека такого явления, как пандемия, и необходимости изучения, разработки и внедрения в HR-практику новых форм, методик и инструментов психологической поддержки персонала для обеспечения эффективности труда во время пандемии и после.

Задачи исследования сводятся к выявлению наиболее частых психотравмирующих факторов, возникающих во время пандемии, и определению ключевых трендов в управлении персоналом в связи с влиянием кризисных экстремальных явлений в обществе, а также определению и выработке наиболее эффективных стратегий для обеспечения эффективности работы персонала.

Результаты. С помощью анализа российских и зарубежных исследований выявлено особое психотравмирующее воздействие пандемии на человека, которое будет иметь пролонгированный эффект. «Вторая эпидемия», ставшая следствием пандемии коронавируса, будет оказывать гораздо более длительное влияния на здоровье человека, чем само заболевание. С помощью изучения и обобщения опыта работодателей выявлены лучшие практики управления персоналом во время кризисных ситуаций в обществе и экономике. Даются рекомендации для работодателей и HR-специалистов по организации наиболее эффективной поддержки и управлению сотрудниками во время кризисных явлений в обществе (в частности, пандемий) с целью сохранения производительности труда.

Актуальность. В условиях наступления нового технологического уклада Индустрии 4.0 меняются требования к характеристикам персонала компании как условию ее жизнеспособности. Компании начинают искать адекватные управленческие практики, ориентированные на возраст и гендер и направленные на привлечение и удержание перспективных сотрудников. Среди этих подходов особое место занимает well-being культура. Очевидная эмоциональная привлекательность well-being культуры создает особую актуальность изучения ее сильных и слабых сторон в тех вариативных организационных условиях, которые характерны для современных российских компаний.

Цель. Дать анализ возможностей и ограничений построения well-being культуры в организационных условиях инновационных и ординарных компаний.

Задачи. Рассмотреть сильные и слабые стороны тренда на построение well-being культуры. Выявить различия в субъективном благополучии как целевой ориентации при построении well-being культуры в инновационных и ординарных компаниях.

Результаты. На материале эмпирического исследования показано, что ориентация на поколенческие характеристики в создании well-being культуры важна, но уступает по значимости построению жизнеспособной организационной культуры, соответствующей вызовам Индустрии 4.0. Так, показано, что центральным вектором развития well-being культуры является субъективное благополучие, являющееся эмоциональным регулятором вовлеченности и принятия инноваций персоналом. Комплекс таких важнейших показателей субъективного благополучия (неблагополучия), как усталость, состояние здоровья, психологическое самочувствие в трудовом коллективе, самооценка возраста, принципиально различаются в инновационных и ординарных компаниях. Организационные условия, проявляющиеся в рыночно-адхократической модели организационной культуры инновационных компаний, в отличие от ординарных компаний с кланово-иерархической культурой, обеспечивают ценностные установки персонала на продолжение инновационного развития, переживание организационных изменений без дистресса и личностную вовлеченность в трудовой процесс. Субъективное благополучие персонала, воспринимаемое как well-being, достигается в отношении персонала всех возрастных групп не столько специальными программами, сколько стилем управления, базирующимся на инновационных ценностях, профилактике стресса и сокращении дистанции власти.

Актуальность. В работе представлен подход Еmployee Journey Map (построение пути сотрудника – EJM) как способ управления взаимодействием между различными целевыми аудиториями и компанией как работодателем. В отличие от концепции «жизненного цикла сотрудника», использование методологии EJM обеспечивает комплексное видение различных аспектов деятельности организации и политики управления персоналом.

Цель и задачи. EJM как подход к управлению взаимодействием сотрудника и организации основан на анализе бизнес-процессов, программ реализации политики управления персоналом, представлений об образе компании как работодателе, специфики целевых аудиторий и сегментов, драйверах и барьерах, точках контакта и метриках. Подход EJM раскрыт с точки зрения содержания и анализа каждого этапа пути сотрудника: информация о компании; процесс трудоустройства; адаптация; работа в должности; карьерное развитие; увольнение; после увольнения.

Результаты. В работе раскрыт каждый этап EJM на основе анализа теоретической литературы и практического опыта автора по реализации исследований пути сотрудника в современной организации. Описаны различные аспекты, необходимые для сбора комплексной информации о взаимодействии сотрудников и организации, предложены фокусы для проведения исследований, а также программы и инициативы, способствующие выстраиванию эффективного взаимодействия между компанией и ее целевыми аудиториями. Раскрыто понятие EVP (Еmployee Value Proposition), или ценностное предложение сотруднику, которое должно составлять смысловую основу в «картировании» пути сотрудника.

Актуальность. В современных условиях спрос на специалистов в сфере управления персоналом растет с каждым годом, так как деятельность организации во многом зависит от работы команды сотрудников, эффективность которой призван обеспечить специалист по управлению персоналом, что, несомненно, обусловливает значимость подготовки таких специалистов с учетом требований работодателей.

В статье представлено историческое становление кафедры управления персоналом и психологии Финансового университета при Правительстве Российской Федерации и, что особенно важно, рассмотрены стратегические цели кафедры.

Цель исследования состоит в анализе и обобщении работы кафедры в различных направлениях: учебной, методической и научной сферах.

Задачи исследования сводятся к выявлению специфики работы кафедры, способствующей выполнению ее миссии: подготовки конкурентоспособных и адаптивных специалистов в области управления персоналом, повышения качества психолого-управленческой подготовки выпускников бакалавриата, магистратуры и аспирантуры.

Результаты исследования. Проанализирована учебная, методическая и научная работа преподавателей кафедры управления персоналом и психологии. Проведен анализ потенциала кафедры. Отмечено, что профессорско-преподавательский состав обеспечивает квалифицированную подготовку специалистов нового поколения, отвечающих требованиям современного рынка труда. Одним из приоритетов является научно-исследовательская работа студентов.

Статья посвящена трудовой мотивации персонала как важному условию повышения эффективности бизнеса. Для того чтобы все сотрудники трудились на благо компании с полной отдачей, руководителю необходимо создать благоприятные условия, в которых каждый сотрудник будет стремиться работать наиболее эффективно.

В статье уделено внимание видам мотивации работников, которые разделены на материальные и нематериальные. Если стимулировать сотрудников только материальными ценностями, то поднять мотивацию можно лишь на несколько месяцев. Нематериальные способы мотивации, в свою очередь, помогают удовлетворять остальные уровни потребностей – потребность в принадлежности и любви, уважении и признании, самовыражении. К эффективным видам нематериальной мотивации относят карьерный рост, приятную атмосферу внутри компании, профессиональные конкурсы, комфортные условия труда и другие.

Однако для современного поколения Y (те, кто родился после 1981 г.) данные нематериальной мотивации уже не являются большим стимулом к увеличению эффективности своей деятельности. Дело в том, что население поколения Y выросло на компьютерных играх, где они развивали цивилизации и управляли серьезными компаниями. Мотивация этих людей строится не на долге и правильности, а на увлеченности и вознаграждении. Поколение Y инстинктивно отрабатывает свои навыки, выполняет задания и ставит рекорды. Самые передовые компании стали этим пользоваться. Так появился новый метод нематериальной мотивации персонала – геймификация (англ. – gamification), которая сейчас набирает большую популярность в зарубежных и российских компаниях.

В настоящее время внедрение геймификации в организациях является предметом активных обсуждений в развитых странах, чего не наблюдалось ещее несколько лет назад. Существует мнение, что геймификация способна повысить трудовую мотивацию сотрудников и, как следствие, производительность труда, чему есть ряд причин, которые подробно рассмотрены в данной статье.

Актуальность выбранной темы обусловлена использованием в обучении будущих менеджеров по управлению персоналом компетентностного подхода, который появился в образовательной модели высшего образования с введением образовательных стандартов высшего образования третьего поколения.

В статье приводится опыт внедрения компетентностного подхода в обучение студентов направления подготовки «управление персоналом» выпускающей кафедрой управления персоналом и психологии Финансового университета при Правительстве Российской Федерации. Описано установление партнерских отношений с организациями ‒ представителями HR-индустрии за период с 2015 по 2020 год. Установлено, что предпринимаемые меры по налаживанию связей с работодателями HR-сферы формируют у выпускников кафедры уверенность в правильности выбора профессии и возможности трудоустройства по получаемой специальности. Определено, что партнерские отношения между выпускающей кафедрой управления персоналом и психологии и организациями HR-сферы дали возможность студентам направления «управление персоналом» регулярно проходить стажировку и практику с последующим трудоустройством; получить опыт работы в компаниях без ущерба для образования; участвовать во встречах с представителями работодателей, проводимых ими мастер-классах и бизнес-играх. Важной чертой такого взаимодействия является получение студентами не только теоретических знаний, но и реальных предложений о стажировке в компаниях, что сокращает дистанцию между работодателем и молодым специалистом.

Актуальность. В статье рассматривается проблема оценки профессиональных и личностных качеств работников, которая затрагивает миллионы граждан трудоспособного населения и тысячи организаций. Оценка знаний, умений, навыков специфических профессиональных черт по выполнению трудовых функций осуществляется при приеме работника на работу, при аттестации работающего сотрудника. По результатам оценки устанавливается наилучшая кандидатура, принимаются решения, направленные на повышение эффективной деятельности персонала. Определяющим в процессе оценки и отбора работников является качество используемого инструментария.

Цель исследования состоит в доказательстве недостаточности имеющегося инструментария оценки и отбора работников организации и в расширении системы поддержки принятия решений в процессе управления персоналом организаций.

Задачи исследования сводятся к установлению недостатков в применении при оценке работников организации имеющегося инструментария, к обоснованию и разработке методики на основе лингвистического подхода, метода парных сравнений и метода свертки.

Научная новизна состоит в том, что, в отличие от существующих методов, подходов, предлагаемая методика оценки и отбора работников по профессиональным качествам позволяет устанавливать наилучшую кандидатуру не по точечной оценке, а по степени совмещения областей знаний, умений и индивидуальных черт в виде площадок с нечетко очерченными границами.

Результаты исследования. Обоснована необходимость применения в процессе оценки знаний, умений, навыков и индивидуальных черт работников организации лингвистического подхода и на его основе метода парных сравнений и метода свертки. Разработана методика количественной оценки профессиональных и личностных качеств работников организации на основе лингвистического подхода и методов теории нечетких множеств и, что особенно важно с точки доказательства ее применимости, приведены конкретные примеры расчетов.

Актуальность. В статье рассматривается один из малоизученных сегодня аспектов внедрения управленческих инноваций по кадровому направлению деятельности современной организации. Он связан с высокой вероятностью скрытого сопротивления со стороны части сотрудников, включая должностных лиц, которые видят в этих инновациях угрозу для своего личного служебного положения или для интересов возглавляемых ими подразделений. Такое сопротивление способно либо существенно удлинить сроки актуализации кадровой стратегии, либо просто сорвать ее с соответствующими негативными последствиями для корпоративных интересов организации.

Цель исследования состоит в доказательстве необходимости учитывать опасность неформального сопротивления со стороны определенных категорий сотрудников организации в процессе актуализации ее кадровой стратегии и в определении методов противодействия данной угрозе.

Задачи исследования сводятся к выявлению причин неформального сопротивления и формулировке рекомендаций по их эффективной нейтрализации.

Результаты исследования. Уточнены понятие неформального сопротивления управленческим инновациям и его специфика в сфере стратегического HR-менеджмента, определены потенциальные субъекты подобного сопротивления, а также их внутренняя мотивация. Сформулированы конкретные формы проявления неформального сопротивления, с которыми может столкнуться администрация в процессе актуализации кадровой стратегии, а также негативные его последствия. Определены профилактические и пресекающие методы, позволяющие эффективно противодействовать рассматриваемой угрозе.