Актуальность. Научные исследования и практика бизнеса, в том числе социального предпринимательства, говорят о высоком потенциале развития в ближайшем будущем инновационных экосистем (как региональных, где условным центром являются органы власти, так и предпринимательских). Новые лидеры экономики – это экосистемы, изначально строившиеся как таковые. Примерами служат самые дорогие корпорации: Microsoft, Apple, Amazon, Alphabet (Google), Meta (Facebook). Эти примеры вдохновляют остальные компании трансформироваться и становиться экосистемами. В России флагманами экосистемной эволюции являются Сбер и «Яндекс» [1].

Интерес к экосистемам проявляют предприятия корпораций Ростех, Роскосмос, Росатом. Экосистемный подход в ближайшем будущем имеет все шансы сменить концепцию фирмы как основной бизнес-конфигурации.

Цель исследования. Представление технологии экосистемного управления.

Результат исследования. Разработан арсенал управленческих средств, которые могут быть применены в органах государственной власти, местного самоуправления, корпоративном секторе для управления инновационными экосистемами.

Пилотное применение методики на крупном производственном предприятии в 2021 году вызвало положительные оценки менеджмента и дало оптимистичный прогнозный эффект по ключевым индикаторам развития ИЭС и основной стратегической цели предприятия на период до 2030 года. Благодаря реализации данной цели инновационная экосистема предприятия будет значительно расширена, в конечном счете реализуемая стратегическая цель может быть охарактеризована как экосистемная.

* Исследование выполнено при финансовой поддержке Российского научного фонда, проект № 22-28-20077.

Актуальность. Сегодня в связи со сложившейся геополитической и экономической ситуацией как в стране, так и в мире в целом банковская сфера переживает не лучшие времена. В современных условиях развития банковской системы существует ряд проблем, которые так или иначе связаны с влиянием стейкхолдеров на проекты в банковской сфере. В связи с этим особое внимание заслуживает вопрос стратегического подхода по управлению стейкхолдерами в маркетинговых проектах банковской сферы.

Цель исследования. Проанализировать ценность стейкходеров при реализации маркетинговых проектов банковской сферы и разработать стратегии, которые можно использовать для повышения эффективности маркетинговых проектов на примере ПАО «Сбербанк».

Задачи исследования. Анализ ценности стейкхолдеров в маркетинговых проектах банковской сферы. Обоснование применения модели шести рынков для управления стейкхолдерами маркетингового проекта и определение ценности стейкхолдеров по рынкам, входящим в группу партнеров ПАО «Сбербанк». Разработка стратегий, которые можно использовать для повышения эффективности маркетинговых проектов (на примере ПАО «Сбербанк»). Научная новизна. Предложен стратегический подход к управлению стейкхолдерами маркетинговых проектов банковской сферы на основе модели шести рынков.

Результаты. Проанализированы особенности управления стейкхолдерами в маркетинговых проектах в банковской сфере и предложены на основе модели шести рынков стратегии их реализации. Полученные результаты могут быть имплементированы не только для компаний, занятых в банковской сфере, но и для других сфер экономической деятельности, которые связаны с высокими рисками при выходе компаний на новые рынки, внедрении нового продукта и маркетинговых проектов.

Заключение. Статья предназначена для специалистов в области проектного управления, преподавателей и аспирантов вузов, предпринимателей и менеджеров предприятий. Она позволит ознакомиться с особенностями стратегического подхода по управлению стейкхолдерами в маркетинговых проектах банковской сферы.

Представлена авторская классификация стратегических мероприятий по энергосбережению, которые являются основой конкретных стратегий энергоменеджмента. Рассмотрен пример обоснования стратегии в области энергоменеджмента для предприятия металлургической промышленности.

• Инвестиционная стратегия энергетического менеджмента должна включать ряд ключевых направлений инвестирования, которые необходимо систематизировать в зависимости от уровня предполагаемых затрат и потенциальных эффектов.
  
• Стратегию предприятия в сфере энергоменеджмента можно охарактеризовать как стратегию всех инвестиционно привлекательных мер.
  
• Укрупненная оценка инвестиционных программ в 2012–2014 годах показывает, что основным направлением инвестирования является повышение энергетической эффективности технологических процессов в производстве (76,5 % всех инвестиций).
  

Предложены инвестиционные стратегии различного типа, выбор которых позволит сформировать портфель проектов в области повышения энергоэффективности на стратегическом уровне. Апробация предлагаемого инструментария осуществлена на примере одного из крупных российских металлургических предприятий — АО «Уралэлектромедь».

• Применение инструментов стратегического энергоменеджмента связано с тем, что предприятия в современном периоде активно осуществляют планирование инвестиций в области энергосбережения и использования энергоэффективных технологий.
  
• Инвестиционная стратегия энергетического менеджмента в современных условиях должна включать ряд ключевых направлений инвестирования, которые необходимо систематизировать в зависимости от уровня предполагаемых затрат и потенциальных эффектов.
  
• Значительный потенциал улучшения качества бизнес-процессов связан не только с инвестированием в технико-организационные мероприятия энергосбережения, но и с вложением в человеческий капитал.
  

Исследуется понятие эмоционального компонента организационной культуры.  Анализируются направленность задач, решаемых эмоциональным компонентом, в формате организационной культуры, и выделяется механизм упорядочивания эмоций персонала. Подробно рассматриваются стратегии реализации эмоционального компонента организационной культуры.

• Эмоциональный компонент организационной культуры детерминирует саморегуляцию персонала на многих уровнях в соответствии с параметрами организационной культуры.
  
• Эмоциональный компонент организационной культуры выстраивает механизм упорядочивания эмоций персонала в организации.
  
• В рамках организационной культуры эмоциональный компонент выражается через стратегии нейтрализации, буферизации, эмоционального разделения труда, эмоциональных стимулов и эмоционального лидерства.
  

Анализируются масштаб, разнообразие, декларированные задачи и место целеполагающей функции документов стратегического характера в практике государственного управления. Затрагивается проблема перехода в практику государственного управления всех положений «стратегий», «основных направлений» и других документов стратегического целеполагания.

• Стратегическое целеполагание — важнейший и ответственный компонент государственного управления, в котором находят своеобразное отражение идеологические основания государственной политики, представления о приоритетных проблемах функционирования общества и предлагаемые направления их решения.
  
• В современной России функции стратегического целеполагания в государственном управлении фактически возложены на «доктрины», «основные направления», «концепции», «программы», «стратегии», а так же на установленные Конституцией РФ (ст. 84) «Послания Президента РФ Федеральному собранию РФ». Эта их функция практически не становилась предметом обсуждения в научно-экспертном сообществе.
  
• Целевые установки государственного управления сосредоточены в сотнях указанных документов, находящихся в иерархических и перекрестных соотношениях.