Представлены теоретические рассуждения о взаимосвязи видов продуктовой стратегии бизнеса и международных перемещений работников внутри транснациональных компаний. Предлагается связка определенных типов продуктовых стратегий и типов международных перемещений, которые влияют на процесс организации и управления международными перемещениями. Обосновано, что эффективное использование международных перемещений в транснациональных компаниях – один из инструментов успешной реализации бизнес-стратегии компании.

• Международные перемещения при стратегии «проникновение на рынок» могут иметь основными целями развитие международных управленческих кадров, создание и поддержание единой корпоративной культуры и информационного поля.
  
• Стратегия «разработка продукта» требует формирования команд запуска нового продукта, в которой международные перемещения могут быть использованы как инструмент создания синергии от присутствия на нескольких национальных рынках.
  
• Стратегии «освоения рынка» и «диверсификация», связанные с выходом на новые национальные рынки, требуют решения задачи формирования команды в новой стране присутствия, которую лучше сформировать из перемещенных сотрудников и сотрудников, нанятых на локальном рынке.
  

Показано, что способность замечать и правильно интерпретировать слабые сигналы позволяет организациям раньше конкурентов видеть и использовать открывающиеся возможности и минимизировать риски. Инструменты управления персоналом позволяют повысить качество управления по слабым сигналам.

• Основным препятствием в управлении по слабым сигналам является человеческий фактор.
  
• Компании необходимы работники, которые умеют замечать слабые сигналы и придавать им соответствующее значение, таких людей нужно уметь отбирать и мотивировать.
  
• Одной из составляющих корпоративной культуры, способствующей работе со слабыми сигналами, является постоянное внимание, бдительность, некоторая «зацикленность» на поиске опасных участков либо же наоборот — «окон возможностей».
  

Раскрываются механизмы активного развития, которые способствуют превращению современной компании в самообучающуюся организацию, создающую необходимые условия для обучения и развития своих работников, обмена знаниями между ними и в конечном счете, приращения человеческого капитала компании. Разъясняется сущность «мягкой компоненты» общей формулы достижения успеха в бизнесе.

Раскрывается концепция организации управления человеческим капиталом компании. Утверждается, что в современной экономике человеческий капитал компании представляет собой самую большую ее ценность — интеллект и профессионализм ее работников, их корпоративность, а также способ организации их взаимодействия. По мнению автора, схема организационной структуры управления человеческим капиталом компании должна строиться исходя из ее стратегии, миссии, идеологии и базисных компетенций. Работникам компании необходимо дать мотивацию изменять в лучшую сторону самих себя и организацию. В этом и состоит смысл построения в компании механизма консолидации «энергии перемен».

• Человеческий капитал компании представляет собой самую большую ее ценность — интеллект и профессионализм ее работников, их корпоративность, а также способ организации их взаимодействия.
  
• Человеческий капитал компании не является простой арифметической суммой капиталов ее сотрудников: он может быть и больше, и меньше ее.
  
• Организация управления человеческим капиталом компании строится исходя из ее стратегии, миссии, идеологии и базисных компетенций.
  

Анализируются происходящие в компаниях изменения в пpименяемой теxнологии, yпpавленческиx стpyктypаx, в корпоративной кyльтypе и системе управления персоналом, обуславливающие необходимость отказа от сложившихся у них ценностей и стереотипов поведения, переоценки критериев, структуры и методов управления. По мнению авторов, это, как правило, затрагивает интересы людей и вызывает их сопротивление изменениям. В статье описываются механизмы активного развития, позволяющие преодолеть это сопротивление.

• Не меняясь, компания сегодня попросту не может оставаться на рынке, тем более невозможно поступательное развитие без постоянного обновления.
  
• Трансформация и рост бизнеса всегда сопровождаются издерж¬ками: болезненные ошибки и коррекция курса преобразований, как и сопротивление персонала, неизбежны.
  
• Начинаются перемены с выбора стратегии и тактики преобразований, новых управленческих ноу-хау, технологий, которые будут помогать управленцам-реформаторам.
  

Рассматриваются типичные заблуждения российского менеджера, связанные с неадекватным восприятием окружающего мира. Основное внимание уделяется системе оплаты труда и побудительным мотивам работника к эффективной работе в компании.

• Перед нами регулярно возникает задача выбора, принятия решения.
  
• Очень опасно «погружать» инновации во вчерашний жесткий формат компании.
  
• Развитие всегда находится в известном противоречии с функционированием: развитие нарушает стабильный режим функционирования, функционирование «мешает развитию».
  

Показана взаимосвязь между эффективностью организации и эффективной системой мотивации. Подчеркивается роль переговорного процесса в решении задачи построения системы оплаты труда.

• Менеджеру необходимо выйти из позиции «внешней жертвы» и принимать внешние условия как данность.
  
• Очень опасно «погружать» инновации во вчерашний жесткий формат компании.
  
• Развитие всегда находится в известном противоречии с функционированием: развитие нарушает стабильный режим функционирования, функционирование «мешает развитию».
  

Рассматривается новый уровень развития корпоративной культуры — стратегическая культуры управления, которая является необходимым инструментом стратегического развития предприятия в условиях инновационной экономики. Предложен алгоритм расчета эффективности стратегической культуры управления.

• В основе инновационного развития лежит человеческий капитал.
  
• Внедрение стратегии на каждом предприятии процесс уникальный и невозможен без грамотно построенной корпоративной культуры, качественно новым этапом которой является стратегическая культура управления.
  
• Стратегическая культура управления формирует программу группового взаимодействия в рамках разработанной стратегии, то есть служит основой для принятия управленческих решения, а также дает возможность стратегической идентификации предприятия.
  

Раскрыто место и роль нематериальных конкурентных преимуществ компаний в современной экономике. Значительное внимание уделено особенностям формирования и обеспечения устойчивости деловой репутации – знаковой составляющей нематериальных конкурентных преимуществ компании. Показано, что российский бизнес пока только присматривается к современным инструментам формирования репутации организации. По мнению авторов, в России еще крайне высоки репутационные риски, связанные с коррупцией, мошенничеством, хищениями, авариями, корпоративными конфликтами.

• В современной экономике существенно выросло значение нематериальных конкурентных преимуществ компаний.
  
• В комплексе нематериальных конкурентных преимуществ особое место занимает деловая репутация, имеющая свои особенности формирования и специфику уязвимости.
  
• Проведенный авторами социологический опрос показал, что наиболее заметным фактором, влияющим на деловую репутацию компании, является так называемый «человеческий фактор».