портфель проектов и программ

Управление проектами

Галин Роман Юрьевич

 

Магистрант Финансовый университет при Правительстве РФ Москва, РФ
Email: rgalin302@yandex.ru

Неизвестный Сергей Иванович

Профессор, д. т. н. Финансовый университет при Правительстве РФ Москва, РФ
Email: sineizvestny@fa.ru






Гибридный процесс управления проектным офисом холдинга

Актуальность исследования. Управление проектом, входящим в портфель проектов, принципиально отличается от управления отдельным проектом, поскольку в портфеле проекты вынуждены конкурировать за ресурсы компании. В матричных структурах эта проблема усиливается еще и по причине того, что в них ресурсы на проектную деятельность выделяются по остаточному принципу, причем их качество сильно преувеличивается. Данная работа посвящена процессу создания проектного офиса в матричных структурах с целью повышения эффективности управления предприятием, что является крайне актуальным, особенно в турбулентных условиях ведения бизнеса.

Целью исследования является разработка гибридного процесса формирования корпоративной культуры портфельного управления проектами, заключающегося в эволюционной трансформации культуры управления проектами при быстром переводе всех проектов предприятия под диспетчеризацию проектным офисом и масштабированием новых цифровых инструментов управления на всю матричную структуру холдинга.

Результаты исследования. В работе показано, что основой реинжиниринга процесса создания проектного офиса в матричных структурах являются реинжиниринг системы мотивации и трансформация корпоративной культуры. Эффективно работающий проектный офис позволяет осуществлять проектную деятельность с большей производительностью и качеством – это направляет всю деятельность предприятия на улучшение конкурентоспособности и устойчивости бизнеса.

Разработана модель процесса, описано его содержание по трем этапам создания проектного офиса. Этот подход можно назвать гибридно-эволюционным: сначала создается «виртуальный» вариант проектного офиса (его сотрудники, в основном относясь к функциональной структуре, «добровольно» работают в проектном офисе), затем сотрудники, показавшие компетентность в управлении портфелем, переходят на 50% оплаты труда в проектном офисе и 50% – в функциональном. На третьем этапе проектный офис становится полностью самостоятельным подразделением со 100%-ной материальной мотивацией (оплатой труда) и 100%-ной занятостью работами в этом подразделении. Результаты разработки предлагают практическое применение процесса построения проектного офиса в экстремальных внешних условиях ведения бизнеса.

Индикаторы рынка

Курсы валют: курс Доллара и Евро
Курс валют: курс Доллара и Евро